打造流程環(huán)保企業(yè) 制勝運營為王時代（二）：是什么？

提升流程能力、打造流程環(huán)保企業(yè)，并不是一句空洞的口號，而是需要企業(yè)持續(xù)投入的工作，然而在辰于服務(wù)環(huán)保企業(yè)的以往經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)阻礙這些企業(yè)上下開展流程轉(zhuǎn)型工作的頭號阻力卻是來自于企業(yè)內(nèi)部對流程的認(rèn)知差異，有的人認(rèn)為流程就是企業(yè)用來束縛員工的條條框框，有的人認(rèn)為流程不過是形式主義，把活干了不就得了，還有的人認(rèn)為流程就是OA……（文章回顧：打造流程環(huán)保企業(yè) 制勝運營為王時代（一）：為什么？）

事實上，即便是有些頭部企業(yè)的管理者對“流程”這個詞語的理解和認(rèn)識也是比較粗淺的，流程就像空氣一樣無處不在卻難以引起注意和足夠重視。華為在其發(fā)展和轉(zhuǎn)型過程中，長期堅持流程化組織建設(shè)的目標(biāo)，將流程建設(shè)與優(yōu)化視為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)核之一。認(rèn)識流程，感受流程，是真正邁出流程環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步。

本文將從更宏觀的層面來對流程的本質(zhì)進(jìn)行探討，并從流程與其他資源鏈接的角度討論流程環(huán)保企業(yè)的五個特征。結(jié)合領(lǐng)先的流程環(huán)保企業(yè)的這些特征和流程工作的全生命周期，我們也在近期推出了流程診斷工具CPHI（Chenyu Procedure Health Index），被診斷企業(yè)不僅可以了解自身在流程建設(shè)方面的現(xiàn)狀與問題，還可以與其他環(huán)保企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋业阶陨碓谛袠I(yè)中的相對位置及差距。

樹立對流程的正確認(rèn)知觀

流程從時間維度上回答“怎么做”的問題

從最宏觀、客觀的角度去看，流程是因為時間而存在的。由于時間的流動方向永遠(yuǎn)向前，時間對于企業(yè)、人而言是最為有限的資源，企業(yè)想要實現(xiàn)既定的目標(biāo)，就需要一個統(tǒng)一的準(zhǔn)則來組織每個人先后做哪些工作，流程就是這樣的準(zhǔn)則，流程就是在時間維度上的最終管理工具。

就以近幾年頭部環(huán)保企業(yè)廣泛參與的工程建設(shè)來說，工程五算——匡算、概算、預(yù)算、結(jié)算、決算，在時間上有著嚴(yán)格的先后順序，設(shè)計、造價、采購、工程、監(jiān)理等相關(guān)人員都在這五算的依次流程下開展各自工作，最終實現(xiàn)對項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全的控制（見圖1）。在流程的引領(lǐng)下，資源之間的調(diào)配變得更加有序。

企業(yè)內(nèi)部成文的流程也是一步步發(fā)展出來的，工程五算也是企業(yè)在長期的摸爬滾打中總結(jié)出來的經(jīng)驗。發(fā)展初期，企業(yè)可能并不需要成文的流程，團(tuán)隊可能只是服務(wù)于一兩個項目，團(tuán)隊成員主動或被動的投身于各項工作，并不會顯得雜亂無序。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，需要管理的項目開始變多，把控每個項目的管理難度大大提升，成文的流程的出現(xiàn)就是為了解決這一難題，通過流程實現(xiàn)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)的各項要求在流程中一一實現(xiàn)，大大提升了管理效率和生產(chǎn)效率。

流程包羅企業(yè)內(nèi)部外部一切資源

在流程與時間的這層關(guān)系下，一切圍繞時間在轉(zhuǎn)的事物，都將被流程所包含。從具體構(gòu)成來看，流程通常包含這樣七個要素：需求方、需求（輸入）、為滿足需求開展的活動、為開展活動投入的資源、活動間的關(guān)系、供給方、供給（輸出）（見圖 2）。

如果將需求方假想成客戶，供給方是企業(yè)，那么這個流程就是企業(yè)為了滿足客戶需求所進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營活動，將囊括為了滿足這些生產(chǎn)經(jīng)營活動所必須投入的資源，包括人、財、物等。領(lǐng)先實踐表明，資源與流程的匹配是一項重要的工作，資源不匹配，流程的執(zhí)行將受到阻礙，遺憾的是，許多環(huán)保企業(yè)在這方面做的并不好。

流程服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略

需求方及其需求的存在是流程存在的“因”，流程是為需求而存在的，但也不能忽略這樣一點：流程的控制者是供給方。供給方愿意提供這樣一條流程，是因為流程在滿足需求方的同時，能夠為供給方帶來價值，幫助供給方實現(xiàn)目標(biāo)。

從企業(yè)的角度來看，企業(yè)的目標(biāo)就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略主要回答企業(yè)是什么、企業(yè)能做什么、不能做什么、做到何種程度、怎么實現(xiàn)目標(biāo)等等這些基本的命題。戰(zhàn)略決定做什么，流程研究怎么做。從這個意義上講，戰(zhàn)略與流程是目標(biāo)和手段之間的關(guān)系，戰(zhàn)略一旦確定，流程其實也就確定了。

因此流程從表面上，是滿足了需求方的需求，但是從根本上來看，流程也是供給方實現(xiàn)自身目標(biāo)的方式，流程從根本上服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

先進(jìn)流程關(guān)鍵是做好流程的“五個鏈接”

流程包羅萬象是客觀的事實，不同之處在于不同的企業(yè)對流程的管理顆粒度不同，有些企業(yè)的流程管理涵蓋了每個活動之間的先后關(guān)系，涵蓋了每個活動對應(yīng)的角色，有些企業(yè)還涵蓋了對每個活動的標(biāo)準(zhǔn)要求，并為流程匹配了各類資源。流程環(huán)保企業(yè)的一個重要特征就是通過流程管理工具實現(xiàn)了企業(yè)方方面面管理的有機銜接（見圖3）。

鏈接業(yè)務(wù)：流程是端到端服務(wù)于客戶的

業(yè)務(wù)既有狹義的概念，也有廣義的概念。

在狹義概念下，企業(yè)對外部客戶的服務(wù)叫做業(yè)務(wù)，而服務(wù)的過程——從輸入客戶需求開始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的過程就是業(yè)務(wù)流。業(yè)務(wù)流是客觀存在的，比如自來水廠的業(yè)務(wù)流就是從水源地取水->凈化水->供水->收水費，企業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)流程的時候，必須要以真實客觀的業(yè)務(wù)流為基礎(chǔ)，讓業(yè)務(wù)流程適配業(yè)務(wù)流。

而廣義概念下，不只是企業(yè)的外部客戶叫做客戶，企業(yè)實際上共有四類服務(wù)對象：讓客戶滿意，讓員工滿意，讓股東滿意，讓政府滿意，每一類對象都事關(guān)企業(yè)的生存與發(fā)展（見圖4）。針對每一類服務(wù)對象，企業(yè)都會有流程來應(yīng)對，或者通過質(zhì)量要求、安全要求、時效要求的形式把這些需求放在流程中。

但無論如何，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以端到端的思路來做流程的設(shè)計，端就是需求方，要真正弄清楚流程服務(wù)的對象是誰，這個流程才有可能實際創(chuàng)造價值。

端到端雖然說起來簡單，但是要運用到在實際的流程工作中不是那么簡單。舉一個簡單的例子：項目公司日常的生產(chǎn)物資采購申請流程，乍一看，這個流程的發(fā)起者是項目公司的采購專員，最終也是采購專員拿到了采購批準(zhǔn)，但這個流程的需求者是采購專員嗎？很顯然并不是。往這個流程的前后追溯，采購專員之所以要采購，是因為生產(chǎn)部門提出了物資的需求，如果不采購，那么為客戶的服務(wù)將會因此中斷，因此這個流程的最大的需求者其實是客戶。這時候就有必要來反思這個采購申請流程的必要性了，采購申請流程為客戶帶來價值了嗎，至少沒有看到直接意義上的價值，那么又是為誰帶來了價值？答案可能是股東/管理層或者政府——為了控制不必要的浪費、控制采購的價格，為了使采購合規(guī)，因此添加了這個流程，股東和政府成為了這個流程的第二、第三需求方。但是很明顯，這個流程不僅打破了客戶到客戶的端到端，還沒有實現(xiàn)股東到股東的端到端，這就說明企業(yè)在縱向上（如果業(yè)務(wù)流是橫向的話）的流程建設(shè)并不完善，企業(yè)真正應(yīng)該做的事情其實是要做好從采購品類管理、采購計劃管理、供應(yīng)商管理這條流程上的事情，如果企業(yè)管好了供應(yīng)商，管好了合同，管好了品類，采購申請這個流程自然就會消失了（見圖5）。

鏈接組織：流程奠定組織的架構(gòu)和責(zé)權(quán)的分配

從邏輯上，戰(zhàn)略決定了“做什么”，流程回答“怎么做”，那么組織的作用就是承接流程，完成“誰來做”的問題。從辰于服務(wù)綠色環(huán)保企業(yè)的經(jīng)驗看，從戰(zhàn)略到流程再到組織的兩個環(huán)節(jié)中還有許多需要考慮的問題。

在第一個環(huán)節(jié)——戰(zhàn)略到流程中，戰(zhàn)略實際上確定的是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)將會對應(yīng)著一個客觀存在的業(yè)務(wù)流，尋找到這個客觀存在的業(yè)務(wù)流是非常重要的。例如，供水企業(yè)客戶投訴處理的流程，由于客戶投訴內(nèi)容的緊急性有別，企業(yè)需要判斷緊急性來進(jìn)行優(yōu)先級排序，有的企業(yè)可能并不是以客戶為出發(fā)點來判斷，而是根據(jù)問題的技術(shù)難度來判斷，比如處理起來要耗時多久、成本幾何，不僅內(nèi)部各部門之間難以達(dá)成一致，而且客戶的滿意度還難以提升。這個流程更加合理的做法是：以客戶為出發(fā)點，關(guān)注該問題對客戶實際影響的程度大小，比如影響了多少人，多大面積，多長時間這些指標(biāo)來判斷，這樣的流程才能走的順暢，才不會偏離方向，才能將業(yè)務(wù)流正確的分解為一個個任務(wù)（見圖6）。

在第二個環(huán)節(jié)——流程到組織中，也并不是一步到位的。流程中每個節(jié)點是一個工作活動，工作活動劃分的粒度是可以由一個具體的某個專業(yè)的人來完成，我們通常會把它叫做一個角色。角色其實就是崗位的雛形，崗位對應(yīng)著一個個的工作活動，有著明確的工作職責(zé)。當(dāng)然，在專業(yè)領(lǐng)域的考量下，我們可能會把屬于同一個領(lǐng)域的兩個或更多個活動交給同一個角色。在沒有部門的情況下，企業(yè)設(shè)置數(shù)十個崗位也許也能夠把流程順暢的走下去。

而部門的出現(xiàn)有兩個主要原因，第一個是管理的需要，受限于人所能達(dá)到的管理幅度，為了管理數(shù)十個崗位，對這些崗位再次以專業(yè)領(lǐng)域合并的方式進(jìn)行劃分，更有利于實現(xiàn)管理的科學(xué)化；第二個原因是能力建設(shè)，每個崗位的專業(yè)能力決定了整個流程執(zhí)行的質(zhì)量，部門要在更高的專業(yè)領(lǐng)域的層面上進(jìn)行能力建設(shè)。許多企業(yè)為了提高能力建設(shè)的效率，會選擇把部門做小的方式，待能力建設(shè)達(dá)到一定程度時，再合并為大部門。

伴隨著組織出現(xiàn)的，就是責(zé)權(quán)的分配，或者更直接的說法是授權(quán)（見圖7）。流程的授權(quán)可以分兩個維度：一個是基于組織的劃分進(jìn)行分段流程的授權(quán)，將流程的控制權(quán)授予某個組織，使其對流程的執(zhí)行質(zhì)量、效率等把關(guān)，比如工程質(zhì)量管理的流程，授權(quán)于工程管理部進(jìn)行管理；一個是基于專業(yè)領(lǐng)域的授權(quán)，對流程輸出成果進(jìn)行專業(yè)性的管理，例如將工程設(shè)計圖的審批授予設(shè)計管理部。

鏈接數(shù)據(jù)：流程是數(shù)據(jù)的通路，信息化價值發(fā)揮于此

流程中流動的是信息，信息的載體即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（如文檔），流程構(gòu)成了數(shù)據(jù)的通路。

從更微觀的流程中一個個活動的角度來看，活動的輸出需要滿足下一個活動的輸入的需要：一是不能缺失，否則這個活動就沒有做到位，下游為了補救，需要花費更大的代價；二是不能冗余，無用的信息不要進(jìn)入到下一個活動，如果流程中充斥著一堆無用的信息，就一定意味著浪費的存在。

“滿足下一個活動的需要”是方方面面的，最重要的就是質(zhì)量要求，一些環(huán)保企業(yè)在這些方面的積累不足，例如對可研的質(zhì)量要求缺失，產(chǎn)生了很多參差不齊、不標(biāo)準(zhǔn)的可研成果，對后期項目控制預(yù)算的確定、項目后評價等工作都會帶來許多問題（見圖8）。

事實上，環(huán)保企業(yè)的大多細(xì)分業(yè)務(wù)并不算非常復(fù)雜，更應(yīng)該認(rèn)真梳理業(yè)務(wù)流中的信息架構(gòu)，對核心的輸出成果制定詳細(xì)可行的標(biāo)準(zhǔn)要求，這對于實現(xiàn)項目的收益可控、管理到位是十分重要的。

IT的作用就是以更高效的方式承載數(shù)據(jù)的傳遞和集成。IT承載的是業(yè)務(wù)流以及數(shù)據(jù)，IT支撐每一個作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過IT實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)，因為人是會犯錯誤的，而IT系統(tǒng)不會，而且效率比人高。因此，流程環(huán)保企業(yè)組織建設(shè)的最高境界就是端到端、核心業(yè)務(wù)流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動化的。

鏈接運營：流程定義運營的標(biāo)準(zhǔn)與要求

運營就是轉(zhuǎn)動起來的流程以及管理體系，這對應(yīng)著持續(xù)的投入和產(chǎn)出，企業(yè)價值在這個過程中被源源不斷的創(chuàng)造，業(yè)務(wù)目標(biāo)也一點點的實現(xiàn)。我們認(rèn)為，運營管理的本質(zhì)就是對流程的管理，以及在流程運轉(zhuǎn)過程中進(jìn)行監(jiān)控、調(diào)整，及時解決出現(xiàn)的問題。運營管理的目標(biāo)即實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，包括質(zhì)量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等等。

不論是質(zhì)量也好，還是風(fēng)險控制也好，或者成本控制也好，這些各方面的要求都可以分為過程的要求和結(jié)果的要求，需要強調(diào)的是，如果沒有過程的要求，結(jié)果的要求是不可能得到保證的，也就是說，過程的要求必須要構(gòu)筑在流程中。

以質(zhì)量要求為例，為了讓每個環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件（見圖9）及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成質(zhì)量要求。為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及清單，同時需要建立并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求的工具、方法、指導(dǎo)書等成果，使質(zhì)量控制的基礎(chǔ)能夠越積越厚。其他類型的要求也是類似的，風(fēng)控的要求可以看作一種特殊的質(zhì)量要求，盡量不要為了實現(xiàn)某一類要求而設(shè)計額外的流程或環(huán)節(jié)。

先進(jìn)的流程能夠在過程中定義運營的標(biāo)準(zhǔn)，把控運營的要求，這些實際上是構(gòu)筑在上一節(jié)所述的數(shù)據(jù)之上的。當(dāng)數(shù)據(jù)有了標(biāo)準(zhǔn)，IT能夠發(fā)揮的作用就能夠更進(jìn)一步，例如利用大數(shù)據(jù)或人工智能來替代人工審核，進(jìn)一步提高流程的效率。

鏈接流程：以層級式、平行式架構(gòu)互聯(lián)

企業(yè)內(nèi)部的流程有很多條，如果從端到端的角度，我們能夠確定的是，總共有四條最大的流程——對應(yīng)著企業(yè)的四類服務(wù)對象。我們最常會談及的是其中兩條——一是業(yè)務(wù)流，二是管理流。業(yè)務(wù)流的目的是實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，管理流是貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行，他們都會各自形成閉環(huán)。

而單獨看每一條大的流程，我們可以通過不斷的細(xì)化、切割的方式把一條大的流程分成數(shù)條子流程，數(shù)十條孫流程，以此類推（見圖10）。換句話說，流程可以分成不同的層級，這些層級之間是平行的，相同層級之間的流程要么首尾相連，要么就是分離的。更簡單的說法是，流程是永不交叉的，一個特定的情況下，從一個節(jié)點到另一個節(jié)點，有且只有一條路徑可以走，這就是流程之間的鏈接方式。

“永不交叉”確保了企業(yè)內(nèi)部每一件事情都有明確的“怎么做”，不會有人爭論這件事情要如何處理。但這樣的流程體系只存在于理想的情況，由于人與人之間的差別，同樣的事物大家總有會不同的理解，爭論是無法避免的，但是企業(yè)要持續(xù)的發(fā)現(xiàn)這些爭論并解決這些爭論，為爭論規(guī)劃一條唯一的路線，這就是流程的最優(yōu)解。

CPHI：專屬環(huán)保企業(yè)的流程能力評估系統(tǒng)

管理是一門藝術(shù)，流程是一門哲學(xué)，從時間到運營，從業(yè)務(wù)到數(shù)據(jù)，從戰(zhàn)略到組織，流程穿插其中，包羅萬象的流程是討論不盡的，而從這些復(fù)雜的管理概念出發(fā)得出的對先進(jìn)流程的暢想始終會顯得過于主觀，不易實操。為了能夠?qū)ζ髽I(yè)的流程體系做出客觀、全面的評價，辰于從更務(wù)實的一條路徑出發(fā)，融合上述先進(jìn)流程的探討，開發(fā)了CPHI（Chenyu Procedure Health Index）——辰于流程健康指數(shù)測評工具，以對企業(yè)的流程體系進(jìn)行全面的體檢診斷。被診斷企業(yè)不僅可以了解自身在流程工作方面的現(xiàn)狀與問題，還可以與其他綠色環(huán)保企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，找到自身在行業(yè)中的相對位置及差距（見圖11）。

CPHI：覆蓋流程全生命周期的指標(biāo)評價體系

CPHI設(shè)計的根本思路是流程管理的全生命周期理念，流程是流程管理工作的產(chǎn)物，流程管理工作的各個環(huán)節(jié)如果都能夠滿足流程要求的話，那么所產(chǎn)生的流程也一定能夠滿足要求。通過這樣的評價體系，我們不僅能夠知道當(dāng)前的流程管理體系存在哪些問題，還能知道流程需要優(yōu)化的方向。

流程管理的全生命周期包括四個階段：流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程推行、流程運營（見圖12）。通過流程規(guī)劃，確定流程開發(fā)的方向、計劃、需求；通過流程建設(shè)，形成可行的流程方案以及相應(yīng)的支持性文件、標(biāo)準(zhǔn)；通過流程推行，將流程在整個組織中貫徹下去，并將流程集成到信息系統(tǒng)；通過流程運營，發(fā)現(xiàn)流程存在的問題，作為下一步規(guī)劃中考慮的內(nèi)容。

企業(yè)的流程體系建設(shè)有問題，常常是流程管理的工作不到位，CPHI從這四個階段入手，分別從量化和主觀的角度考察每個階段工作的優(yōu)缺點，例如在流程規(guī)劃時，要對流程進(jìn)行分級分類，調(diào)研流程與實際業(yè)務(wù)是否相符，評估流程的價值創(chuàng)造等等。

四個階段、數(shù)十個維度的流程評估指標(biāo)體系在辰于實際項目的運用中給與了流程工作很大的幫助，評估的結(jié)果展現(xiàn)了企業(yè)流程能力的綜合水平，更從具體的維度上給予了企業(yè)進(jìn)一步提升的方向。

基于云平臺帶來量化、自動化、可視化的測評體驗

流程評估的流程是我們服務(wù)于客戶的重要業(yè)務(wù)流程，為了使評估的工作能夠更快、更容易、更有效的開展，借助辰于科技的開發(fā)力量，辰于已經(jīng)將CPHI系統(tǒng)搬到了云平臺上，與辰于·六能加進(jìn)行了系統(tǒng)集成。更具體的，CPHI線上測評系實現(xiàn)了測評過程的云端一體化、測評分析的自動化、測評結(jié)果的可視化。

在辰于的協(xié)助下，企業(yè)可以快捷的導(dǎo)入員工賬號，使用一體化的測評流程在線上開展測評，測評的過程可以動態(tài)感知，可以監(jiān)測測評的完成度，測評的結(jié)果將以數(shù)字化和圖表結(jié)合的方式展現(xiàn)。借助我們的企業(yè)動態(tài)數(shù)據(jù)庫，企業(yè)還能夠得到與同類型企業(yè)之間橫向?qū)Ρ鹊慕Y(jié)果。

下一個十年是千億級環(huán)抱旗艦企業(yè)誕生的時間窗口，流程能力的提升是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的重要戰(zhàn)略舉措，我們愿與企業(yè)一道成長。